Ur ManagementMagazinde – September 2005
Det man inte har i huvudet får man ha i benen, säger min mamma.
Det är ett bra chefsrecept. Jag har aldrig riktigt begripit hur de gör som hinner med allt. Vid sidan om att vara chef hinner de med kultur och motion, familjeliv och fritid, resor och litteratur. De besitter någon sorts egenskap jag aldrig varit i närheten av.
Det har nog alltid blivit för mycket spring och för lite tänk.
En gång, för mycket länge sedan, ringde jag till Ulf Laurin som då var VD för PLM. Hans sekreterare svarade och sa att han var sjuk. Jag beklagade det, eftersom jag måste ha ett snabbt besked om en sak. Ring honom hem, sa hon. Ja, men han är ju sjuk. Det är nog inte så farligt med det, sa sekreteraren.
Jag ringde hem. Ulf svarade och jag antydde lätt något om sjukdomen. Äh, sa han. Om verksamheten inte klarar sig utan mig är jag ju en dålig chef. Jag behöver vara pigg och utvilad när det blir kris; i övrigt är det inte så viktigt.
Ett bra recept. Jag har aldrig klarat att laga något efter det.
Massor av managementlitteratur har jag läst. En hel del chefskurser har jag gått på. Det är nästan alltid nyttigt. Man plockar upp något, försöker leva efter det en stund, rensar det mentala skrivbordet. Men jag är inte så säker på den långsiktiga effekten.
Bäst var de danska kurserna i Time Management. De syftade mest till att sälja en pärm där man delade upp sina arbetsuppgifter och lärde sig prioritera och skära bort. Att undvika tidstjuvarna – de som kommer in för ett småprat eller med ett ärende de kunnat lösa själva, de oförberedda telefonsamtalen och främst den egna förmågan att fly till något enklare och snabbare än dagens huvuduppgift. Enkelt att säga, men svårt att tillämpa. Risken är naturligtvis också att man missar något med att missa småpratet.
Min vän Lars Leijonborg var, på den tiden, en person vars postpaket gick tillbaka till avsändaren och vars tvätt såldes av kemtvätten. Men han hann med de allra viktigaste. För mig är det oftast tvärtom; jag hinner med alla de små vardagliga uppgifterna, men inte alltid de stora.
Den viktigaste Time-Manager-lärdomen är att hålla tider. Brist på punktlighet är slöseri. Den som kommer tio minuter för sent till ett sammanträde med sex personer har slösat en timme av den kollektiva tiden. Den som uppehåller ett auditorium på 500 personer 10 minuter i onödan har använt motsvarigheten till mer än två arbetsveckor för en person. Tid är vår mest knappa resurs.
Multiplikatoreffekterna kan bli enorma. Utrikesdepartementets lönebesked är erkänt krångliga. Bland de första råd jag fick av kollegor när jag började på UD var att granska beskeden noga. Så farligt var det inte, men förtroendet för korrektheten var låg. När lönebeskeden kom såg jag medarbetare sitta och noga kolla sina lönepapper. Låt säga att snittet var sex minuter i månaden. Inom utrikesförvaltningen arbetar 2.450 människor. Det innebär att motsvarigheten till mer än en heltidstjänst ägnas åt att granska lönebesked.
För en tid sedan kom några konsulter från en statlig organisation upp till Svenska institutet. De ville låta oss – gratis! – vara experimentmyndighet för ett nytt program för personalutveckling. Två möten med sex chefer hade de. Och sedan skulle hela personalen engageras. Gång på gång betonade konsulterna att det skulle vara ”gratis”. Men bara vår investeringskostnad på 30 timmars sammanträdande, innan vi sa nej, var dyr. Och hela projektet, även om det bara involverade varje anställd några timmar skulle ha kostat motsvarande en heltidsanställd. Det var ingalunda gratis.
Vi som arbetar i offentlig verksamhet måste hela tiden hålla i minnet att vi sysslar med OPM, Other Peoples Money. En anställd hos oss – eller någon annan myndighet – kräver att en sjuksköterska eller metallarbetare arbetar i mer än två år för att få ihop till den offentligt anställdes kostnad under ett år. Myndigheter försöker göra det regeringen bett dem. Men effektivitet och att inte slösa är den respekt man måste visa de yttersta uppdragsgivarna, skattebetalarna.
I 30 år har jag varit chef nästan oavbrutet. Detta i betydelsen att jag varit VD, statssekreterare, chefredaktör, generalkonsul eller, som nu, generaldirektör. D v s högste chef för en verksamhet med en styrelse, styrelseordförande eller motsvarande att rapportera till.
Jag tror inte jag är en särskilt bra chef. Egentligen inte heller en särskilt intresserad chef. Ofta träffar jag dem som gillar att vara chef, finner en glädje i att organisationen fungerar, att människor växer, gillar att skapa team och dirigera en organisation som en orkester.
Det gör knappast jag.
Det är kul när allt fungerar. Men mest för att det ger tid att koncentrera sig på det långsiktigt viktiga.
Själva syftet med att vara chef är att kunna få fram ett resultat. Att kunna göra något jag inte skulle fixat på egen hand. Men själva glädjen i den kollektiva ansträngningen har jag inte känt. Det är förmodligen en brist.
Jag har varit chef för organisationer med olika storlek. Aktiefrämjandet och Dagspressen Marknadsinformation hade 5-7 medarbetare. Det är på ett sätt idealiskt. Under tio personer går det att kommunicera med alla, informationsfrågorna kan lösas utan alltför mycket byråkrati och det behövs inga avdelningschefer. Både Expressen och Finansdepartementet har ca 350 medarbetare. Det fungerar också hyggligt. Det är tillräckligt många för att avdelnings- eller enhetscheferna ska vara starka, samtidigt som man kan ha en aning om vad alla sysslar med. Ca 30, som generalkonsulatet i New York, är mer knepigt. Man lär känna varandra väl; det är lätt för medarbetarna att runda sina chefer.
Riktigt stora organisationer har jag aldrig arbetat i. Där fungerar styrningen annorlunda. När jag för länge sedan arbetade på SNS och var inblandad i en undersökning av hur medarbetare på ASEA uppfattade den interna informationen frågade vi bl a vem som var chef. Curt Nicolin var den tidens mest kände svenske företagsledare. Men en minoritet av hans anställda uppfattade honom som ”chefen”. Den som var chef var för den anställde inte den närmaste chefen, men ändå en personligt synlig person en bit upp i hierarkin och som de träffat personligen.
Jan Carlzon drog slutsatsen att det bästa sättet att kommunicera med de många SAS-anställda var genom medierna. De interna kommunikationskanalerna lystrade man inte lika tydligt till som när VD var i TV. Detta gäller också betydligt mindre verksamheter. I tydligheten utåt skapar man tydlighet inåt. Det man som chef säger i medierna blir nödvändigt att genomföra inåt.
Själv har jag alltid sett min chefsroll som till 50 procent utåtriktad. Det är ingen annan än den som är högste chef som kan ha rollen att lägga ut texten om mål och syften, eller som måste försvara övertramp – egna eller medarbetarnas.
Jag kom till Expressen efter att ha varit statssekretare i finansdepartementet. Båda organisationerna var ungefär lika stora, men de kulturella skillnaderna kunde inte varit större. Finansdepartementet präglades av gott självförtroende och en självklar respekt för den politiska makten. Det statsråd (Anne Wibble) och statssekreterare sa gällde, oavsett om tjänstemannen gillade det eller inte. Debattklimatet var öppet och tjänstemän på låg nivå drev gärna sina ärenden hårt. Men när beslutet var fattat följde man det.
Expressen var på många sätt motsatsen. När jag kom till tidningen hade man efter en lång framgångsperiod haft några år av minskad upplaga. Tidningen hade fått offentligt stryk i den s k ”släng-ut-affären” där man på ett högst olyckligt sätt dels lät en reklambyrå styra sin publicering dels gjorde en löpsedel som kunde misstolkas rasistiskt. Självförtroendet började vackla.
Dessutom fanns det kraftigt olika uppfattningar om vad tidningen skulle göra och hur långt man skulle gå. En inflytelserik grupp på redaktionen hade känt sig nedtryckt under den senare delen av Bo Strömstedts chefredaktörstid och menade att tidningen måste bli mindre ”fin” och ta ut svängarna mer. I de yttersta av dessa dagar har ju den linjen segrat…
Än mer påtagligt var att det var lågt till tak inom tidningen. När jag var helt ny kallade jag till ett möte med alla anställda för att svara på upptänkliga frågor. Den facklige ordföranden sa då att man tänkte sätta upp en brevlåda så att anställda kunde lämna anonyma frågor. Visst, sa jag, men det är väl bättre att folk frågar direkt. Det vågar de inte, sa fackordföranden om sina journalister.
På ett sätt fanns det en likhet mellan att leda Expressens redaktion och att ha ledningsansvar i Folkpartiet (och i andra partier och folkrörelser, gissar jag). I ett politiskt parti är man helt beroende av frivilliga insatser för att få något gjort. Är medlemmarna i misstämning händer ingenting. De måste känna framtidstro och entusiasm för att ställa upp.
Samma sak gäller naturligtvis på alla arbetsplatser, men särskilt tydligt på en tidning som Expressen, där många medarbetare var och betraktade sig som konstnärer vars kreativitet inte lät sig kommenderas fram. När upplagan föll såg man det som en personlig förolämpning, började komma sent, producera mindre eller uteblev helt.
Mycket riktigt krävdes det att Expressen – tre chefredaktörer efter mig – slog i botten med kraft för att man skulle kunna förlika sig med tanken på att inte längre vara störst och bäst och börja arbeta med större intern entusiasm.
På finansdepartementet fanns det en mental styrhytt. Vi visste att vi bestämde, åtminstone på departementet – verkligheten var lite mer bångstyrig och insikten om att en liten nationell ekonomi hade en mycket smal farled att styra genom växte fram under just åren i början av 1990-talet. Min korta tid på Expressen präglades av jakten på styrhytten. Någon stans måste det finnas ett ställe med ratt och spakar där åtgärder ledde till önskat resultat. Jag hittade den aldrig riktigt.
De nattliga redaktionerna som tillverkade ettor och löp satt på några pedaler – dock mer sällan bromspedalen. När de väl i nattens isolering kommit på något de ansåg bra, var chefer som skulle ringas upp kl 02.00 mest ett hinder som skulle övervinnas. Själva kursen var extremt svår att lägga ut, eftersom en tidning – och i särskilt hög grad en kvällstidning – mindre styrs av en fastlagd strategi än av den interna kulturen, informella ledare och små beslut om vad som ska publiceras eller inte.
Det gör tidningar till undantag i ledarskap. Vi ägnade mycket tid åt att formulera riktlinjer och strategier. De betydde mindre än på alla andra arbetsplatser jag varit på.
Annars tror jag att ledarskapets kärna är att veta vad organisationen är till för. Det finns så mycket som man ”alltid gjort”. Det finns så mycket som är kul och utvecklande att göra. Det finns så mycket som många vill göra. Men som faller utanför de huvudsakliga uppgifterna.
Jag är nu chef för en verksamhet som ska sprida kunskap om Sverige utomlands. Det är ett ganska vitt begrepp och det är lätt att man sticker iväg i olika riktningar. Därför försöker jag inför varje projekt, varje utställning, seminarium eller besök ställa frågan: Hur gör det här Sverige mer känt i det aktuella landet?
Sådana kontrollfrågor är nödvändiga och ofta effektiva. När Birgit Friggebo var bostadsminister hade hon en liten lapp på skrivbordet. På den stod det: ”Inflytande? Förenkling?”. Det var i all enkelhet hennes program. Varje förslag som lades fram skulle testas: Innebar det förenklingar i den tunga byråkratin kring byggandet? Fick boende mer inflytande? Efter en tid lärde sig tjänstemännen att ha svar på just de frågorna. Och därmed blev Friggebo en av de få levande svenskar som fått ge namn åt en populär företeelse, friggeboden.
Världen är komplex. Informationen kommer från många håll. Konkurrensen är mycket hårdare än förut och otydlighet straffar sig. Därmed kommer ledarskap mer att handla om att prägla en företagskultur att försöka få själva syftet med verksamheten att genomsyra hela organisationen.
OLLE WÄSTBERG