Krönika i Arbetet / Nyheterna – 16 juli 2000
Jag såg nyligen att ett av de nya IT-företagen av en av de anställda kallades för en ”sekt”. Han menade företagskulturen: Intensiv, helt uppfyllande och dessutom dominerande manlig. Och han menade det som beröm, något positivt.
Jag kan förstå det. Företag med en stark företagskultur som lyckas få unga och starkt engagerade medarbetare ger de anställda mer än lön, de bidrar till utveckling och mening i livet.
Dessutom är företagskultur ett effektivt styrmedel för nya företag. Ett bolag kan inte kontrollera de anställda, speciellt kan inte ett företag som arbetar med information och service göra det. Man måste lita på att de som företräder förtaget gör det självständigt men helt i företagets anda. Då blir företagskulturen ett sätt att styra.
På en arbetsplats med stark företagskultur blir det inte mycket utrymme för att ifrågasätta och kritisera. Man har ju sina kompisar på företaget, man gillar dem, sitter ofta sent på kvällar och helger och jobbar — främst för att det är kul. Och om man inte gillar läget är det bara att sticka.
I självbilden på ett sektföretag ligger också framgång. Man vet att man är främst och bäst. När den bilden faller kan reaktionen bli lite olika. När IT-företagen Spray och Icon faller på börsen svarar ledningen närmast med förvåning. Det är ”obegripligt” och ”orättvist”.
Jag har en tid varit inne i ett företag med just denna starka självbild, Expressen. När jag kom dit som chefredaktör hade upplagan börjat sjunka, arbetsplatsen var inte lika attraktiv och vi fick för första gången i företagets historia börja göra oss av med folk. ”Nordens största tidning” på visitkorten fick lov att ändras till ”Sveriges största tidning”. Samtidigt var Expressen en tidning med mycket liten intern öppenhet. Medarbetarna skulle gilla läget, inte ifrågasätta.
När det började gå dåligt brast det desto mer. Kanaler för konstruktiv diskussion fanns inte och den auktoritära kulturen kolliderade med medarbetarnas vilsenhet. I krislägen är företag starkt styrda av kultur och lojalitet dåligt skyddade.
En ren industriell produktion kan styras på annat sätt än tjänsteproduktion. Volvo har i Sverige gått ifrån de självstyrande grupperna och återvänt till något som liknar det löpande bandet. Det är lättare att styra och kontrollera den typen av verksamhet.
Det är den typen av företag som fortfarande dominerar amerikansk industri. USA är världens industrijätte och har mycket goda produktivitetssiffror.
USA har världens effektivaste företag. Landet är också ursprunget till tidmätningar och Taylormetodens uppdelade arbetsmoment. Människan ses som maskinens förlängning mer än dess kontrollant. I amerikansk bilindustri och konsumentvaruproduktion lyckas man klå sina produktionsrekord gång på gång.
Visst är amerikanarna bra på att uppmuntra sina anställda. På ett fantastiskt sätt lyfter man fram individuella prestationer — från individuella lönelyft till bilder av ”veckans anställd”. Men väsentligare som förklaring till den höga produktiviteten är den traditionella industrin väger tungt i den amerikanska ekonomin. Där har man genom kombinationen av kontroll och datorisering lyckats betala allt bättre löner, utan att kostnaderna gått i höjden.
Bilden är dock inte lika entydig om man ser på tjänstesektorn. En av förklaringarna till USA:s låga arbetslöshet är just tjänstesektorns expansion. USA har en arbetslöshet på fyra procent — utan arbetsmarknadsåtgärder.
Effektivitet inom tjänstesektorn är långt svårare att mäta. Det går inte att ta fram en styckekostnad som man kan göra på en
fabrik. Nationalekonomer talar om ”andekdotiska bevis”, d v s sådant som man kan iaktta, men inte fästa i siffror.
Den som bor i USA träffar oavbrutet på ineffektivitet. Hantverkare som inte dyker upp och som inte kan sitt jobb.
Butiksanställda som står och hänger och struntar i kunderna. Folk som med oändlig långsamhet gör sina arbetsuppgifter. Olika restauranganställda för att hälla upp vattnet, ta beställning och visa till bordet. Den ena kan inte göra den andras arbetsuppgift.
Det svenska klädföretaget H&M har etablerat sig i USA och snabbt gjort succée. Köerna ringlar sig utanför den nyöppnade butiken på New Yorks femte aveny. En av framgångsnycklarna är att H&M varit noggranna med vilka de anställt och dessutom låtit alla arbeta en månad i Sverige. (F ö är detta ett exempel på hur traditionell konsulär verksamhet — i det här fallet att utfärda visum — kan betyda mycket för att främja svenska företag.)
H&M:s mål är att alla anställda ska känna ansvar för helheten. Den som står i kassan och ser att hyllan med jeans håller på att tömmas har ansvar för att se till att nya varor kommer fram. Den som arbetar på lagret ska också känna ansvar för hela företaget. Den som står i kafeterian måste också kunna hjälpa kunderna att hitta i butiken. Allt sådant är nytt och ovanligt i USA.
Orsakerna är flera. Många av dem som arbetar med servicejobb har låg utbildning och ofta dåliga kunskaper i engelska. Serviceyrken har långt sämre status än i Sverige. Dessutom är amerikanska företag långt mer hierarkiska än svenska.
Det finns många chefsnivåer och man ifrågasätter inte vad chefen säger. Det är ovanligt att man träffar chefer flera nivåer upp. Uppmuntran är vanlig, men knappast kritik. Speciellt kritiserar man inte vad företaget håller på med.
Det här fungerar dåligt i servicesamhället. När Jan Carlzon en gång förnyade SAS var det i insikten att för kunden var personen vid disken identisk med företaget. Det var han eller hon som måste visa servicevilja — men också kunna ta beslut. Det går inte att ringa till överordnande och vänta på besked. Kunden vill veta direkt. Det är svårt att få i USA.
Hög grundutbildning är också nödvändig i servicesamhället. Visst är det bra att arbetslösheten i stort sett försvunnit i USA genom att människor har okvalificerade servicejobb. Det är bättre både för samhällsekonomin och individerna. Men i längden krävs större och större utbildningsinnehåll också i servicejobben.
Amerikansk arbetsmarknad är tuff. Semestrarna är korta och i många företag är arbetstiderna oreglerade. Företagen är ofta auktoritära. Medan man i Sverige i allt högre grad ser de anställda som en tillgång som måste utvecklas, uppfattas de anställda i USA ofta som utbytbara.
Amerikanska företag har höga krav att snabbt få avkastning och snabbt få tillbaka investerat kapital. Det är naturligt i ett snabbt föränderligt näringsliv. Så är det ju också i Sverige; långsiktigheten har fått vika för den snabba avkastningen. I en extremt instabil ekonomi som den ryska vill investerarna fördubbla sitt kapital på några månader.
Svenskar är vana vid ett annat sorts arbetsplatsklimat. Inte bara att tryggheten på arbetsplatsen är något större. I skolan uppmuntras — i alla fall enligt läroplanen — kritiskt ifrågasättande. På de flesta arbetsplatser är det OK att kritisera och föra fram nya idéer.
Detta är ett av skälen för att det går bra för många unga svenskar i USA. Det svenska Folkuniversitetet har en marknadsföringsutbildning som man bedriver tillsammans med amerikanska Pace University. Först utbildning i Sverige, sedan kompletterande kurser och praktikplats i New York. Mer än hälften av svenskarna blir erbjudna jobb där de praktiserar. Åtskilliga stannar också i New York.
Skälet till att det går så uppseendeväckande bra för de unga svenskarna är just en viss uppkäftighet, att våga säga emot och framföra förslag.
Här finns en svensk tradition som, tror jag, bidrar till tillväxt. I miljöer där man inte får ifrågasätta kan tokigheter få fortsätta till de skadar företaget. Nya idéer kommer inte fram och de anställda känner inte att deras kreativitet tas till vara.
I den offentliga sektorn har det här och var blivit populärt att hävda att de anställda ska ställa upp på företaget, inte kritisera — allra minst offentligt. TCO har tagit fram rader av exempel på hur tystnaden breder ut sig på arbetsplatserna.
Det är inte bara ett brott mot yttrandefriheten. Det leder också till lägre effektivitet.
OLLE WÄSTBERG